【 #注会# 导语】不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江海。 注册会计师考试频道。祝大家备考顺利！ 【内容导航】 公司战略管理 【所属章节】 第一章 战略与战略管理 【知识点】战略变革管理 战略变革管理 (一)什么是战略变革 企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化，按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，组织、推动企业战略内容发生系统性、可持续性改变的过程。 (二)战略变革的含义 1.渐进性变革与革命性变革的区别 企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分，可分为渐进性的和革命性的。渐进性的变革是一系列持续、稳步推进的变化过程，它使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性的变革在某一刻影响企业体系当中的某些部分。革命性的变革往往是急剧的变化过程，它会使企业整个体系发生改变。 渐进性变革与革命性变革的比较 渐进性变革的特点革命性变革的特点 在企业生命周期中经常发生 稳步地推进变化 影响企业体系的某些部分在企业生命周期中不经常发生 全面转化 影响整个企业体系 2.战略变革的发展阶段 从长远来看，企业可能会发展，改变其战略。约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进性的。因为从企业的角度来说，渐进性的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小(见下图)。 1.连续阶段：在这个阶段，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。(保持战略的连续性) 2.渐进阶段：在这个阶段，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。(双轨过渡，渐进改变战略) 3.不断改变阶段：在这个阶段，战略变化呈现无方向或无重心的特点。 4.全面阶段：在这个阶段，战略是在一个较短的时间内发生革命性或转化性的变化。 (三)战略变革的类型 戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革划分为四种类型： 1.技术变革 技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。比如，一个污水处理厂，其技术变革是指设计出高效的污水再生系统，它还可以采用先进的信息技术在组织内传播技术知识。 2.产品和服务变革 产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革，包括开发新产品或改进现有产品。例如：某机床公司面对激烈的外部竞争，将自己转变为一个全面的服务供应商。它不仅提供机床，还提供所有的工业塑料、流体、化学制品。现在，机床业务只占该公司全部利润的四分之一。新的产品与服务帮助它扩展了市场与顾客群，使它在这个行业中成功地生存了下来。 3.结构和体系变革 结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革，包括组织结构变化、企业政策变化和控制系统变化。结构和体系变革即指组织管理领域的变革，组织管理领域涉及到组织的监控和管理。 4.人员变革 人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。例如：某公司是一家为化学行业供应特种金属的公司，它本来的文化特征是怀疑与不信任。管理人员经常不征询员工意见就强制进行变革，有时候还会突然改变管理方法和政策。后来该公司改变了它的文化，开始尊重员工的价值，鼓励员工的参与，对管理也有了新的认识，这使得公司的产品质量得到了很大的提高。 【相关链接】以上四种变革并不是相互孤立的，一种变革往往会引起另一种变革。一个新产品可能会引起生产技术的变革，而组织结构的变化可能需要员工学习新的技能。比如一家人寿保险公司想要利用计算机技术处理索赔，那它必须调整组织结构，将工作人员分成5-7人的小组，才能很好地达到目的。这种组织结构的变革是技术变革的派生物。又比如一个制造企业要引入机器人与高级制造技术，那么它必须对员工进行这方面的培训。而员工技能的升级又会引起薪资系统的变革。总之，企业是由互相联系、互相影响的系统组成的，某个部分的改变必然会引起其他部分的变革。 (四)企业战略变革的主要任务 1.调整企业理念 首先要确定企业使命，明确企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力;其次要确立经营思想，明确指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的企业形象;最后要建立行为准则以约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须遵守一系列行为标准和规定。 2.企业战略重新进行定位 根据迈克尔•波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值体系范围三方面进行定位的选择过程。企业作为一个独立的组织，其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程，来源于企业的价值链配置系统，就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息，从而为企业营造和保持新的竞争优势。 3.重新设计企业的组织结构 通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高管理效率。 (五)战略变革的实现 在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，要保证战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。 1.变革的支持者推进战略变革的步骤(略) 2.变革受到抵制的原因与实施障碍 变革受到抵制的原因是变革会对人们的境遇产生重要的影响： (1)生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的; (2)环境变化。如住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作(这种新规则包括学习新的工作方式)等。 (3)心理变化： ①迷失方向。例如，当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时，会产生心理变化; ②不确定性可能导致无安全感。 ③无助。如果看到外力引起的变动难以抗拒，个人会感到无助。 基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍： (1)文化障碍。又称为群体障碍。群体对变革的障碍，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。如现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有权责关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。 在群体层面上产生变革障碍的因素有很多，既包括了组织结构、规章制度等显性障碍。还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性障碍，由于组织变革会对组织内部各部门、各个群体的利益要进行重新分配，那些原本在组织中权力较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁(为了保护自身利益常常会抵制变革)。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门、某些层次予以合并、撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性障碍而言，组织内的隐性障碍就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间、员工与领导之间、员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。 (2)私人障碍。又称个体障碍。个体对组织变革的障碍，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。 3.克服变革阻力的策略 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
【 #注会# 导语】梦想在前方，努力在路上。 无 注册会计师考试频道。祝大家备考顺利！ 【内容导航】 国际化经营战略 【所属章节】 第三章 战略选择 【知识点】国际化经营战略 国际化经营战略 一、企业国际化经营动因 (一)国际生产要素的组合 1.垄断优势理论 海默首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资的独立理论。 该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。海默认为，市场不完全是企业对外直接投资的基础。因为在完全竞争市场条件下，企业不具备支配市场的力量，它们生产同样的产品，同样地获得生产要素，因此对外直接投资不会给企业带来任何特别利益，而在市场不完全条件下，企业则有可能在国内获得垄断优势。 在此基础上，海默认为当企业处在东道国不完全竞争市场中时，对外直接投资的动因是为了充分利用自己具备的垄断优势，这种垄断优势足以抵销跨国竞争和国外经营所面对的种种不利而使企业处于有利地位。企业凭借其拥有的垄断优势排斥东道国企业的竞争，维持垄断高价，导致不完全竞争和寡占的市场格局，这是企业进行对外直接投资的主要原因。 2.区位理论 索思阿德提出区位理论，用以研究国内资源的区域配置问题。后来，艾萨德等用此理论来解释对外直接投资的现象。 企业拥有的优势并不能单独地说明为什么对外直接投资优于出口。企业拥有某些特殊优势，可以不对外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到第三国市场。因此，又必须引进有关东道国的区位因素。以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳，并承担风险到国外去从事制造经营活动，许多区位因素则适合解释这种情况： (1)劳动成本。国际劳动力市场的不完全性可能导致实际工资成本的差别。在这种情况下，特别是当技术已经标准化的时候，人们就可能把生产活动转移到劳动投入的来源地。那些纵向一体化的企业把某些装配活动转移到发展中国家，就属于这类对外直接投资。国际企业实行世界范围的制造和装配政策，其目标就是要使总生产成本最小。 (2)市场购销因素。东道国的市场规模、市场增长、发展阶段以及当地竞争程度等特征，会对直接投资的决策产生影响。尤其是在东道国有贸易壁垒的情况下，市场规模等因素明显与利用生产和销售的规模经济有关。同样，如果东道国的竞争剧烈，一张当地制造的标签也许有助于推销产品。 (3)贸易壁垒。关税和非关税壁垒的存在，也会影响在直接投资与出口之间的选择。即使东道国选用关税等手段不是为了吸引国外公司的直接投资，但是关税手段仍可促使国外企业改变供应东道国市场的方法。 (4)政府政策。一般的政治、社会和经济环境会影响企业对风险的估计，并影响到他们选择建立子公司的地点。同样，有关购买当地企业、当地参股的比例和利润汇回，也会影响国外企业选择参与市场的方式。 3.产品生命周期理论 弗农在1966年发表的《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出了产品生命周期理论，试图用产品生命周期假说来揭示美国企业二战后开展对外直接投资和国际贸易的规律。 该理论将产品生命周期划分为创新、成熟和标准化3个阶段，这就说明在产品生命周期的不同阶段，各国在国际贸易中的地位不同，并把企业的区位选择与海外生产及出口结合起来进行系统的动态分析。该理论将世界各国大体上分为三种类型，即创新国(一般是发达国家)、次发达国家和欠发达国家(一般为发展中国家)。 随着产品及其生产技术的生命周期演进，比较优势呈现出动态转移的特点。国际贸易格局相应发生变动，各国的贸易地位也随之发生变化，创新国由出口国变为进口国，而劳动成本低的欠发达国家最终则由进口国变为出口国。根据该理论，各国应当依据比较优势的动态转移决定生产区位选择与贸易方向。 4.内部化理论 所谓内部化，是指把市场建立在企业内部的过程，即以内部市场取代原来固定的外部市场，企业内部的转移价格起着润滑内部市场的作用，使之与固定的外部市场同样有效地发挥作用。 内部化理论从外部市场不完全与企业内部资源配置的关系来说明对外直接投资的动因。该理论的出发点是市场不完全，认为市场不完全不仅在最终产品市场上存在，在中间产品市场上也同样存在。这里的中间产品除了通常意义上的原材料和零部件外，更重要的是指专有技术、专利、管理及销售技术等“知识中间产品”。这些与知识有关的中间产品由于市场不完全，存在定价困难，从而使交易成本增加。当交易成本过高时，企业就倾向于通过对外直接投资开辟内部市场，将原本通过外部市场进行的交易转化为内部所属企业间的交易以降低交易成本。 根据内部化理论，企业通过对外直接投资形成内部市场，在全球范围内组织生产与协调分工，以避免外部市场不完全对其经营产生的影响。同时，在“知识产品”的研发与获得越来越昂贵、知识产权保护越来越困难的情况下，企业内部交易可以有效地防止技术迅速扩散，保护企业的知识财富。而且，在不确定性不断增加的市场环境下，内部交易使企业能够根据自己的需要进行内部资金、产品和生产要素的调拨，从而保证效益化。 内部化理论与垄断优势理论的区别在于，内部化并不是给予企业特殊优势的这种财产本身，而是指这种财产的内部化过程给了跨国企业以特有的优势。 5.国际生产折中理论 邓宁撰写的《经济活动的贸易区位与多国企业：一种折中理论的探索》中提出了国际生产折中理论。邓宁认为，过去的各种对外直接投资理论都只是从某个角度进行片面的解释，未能综合、全面地分析，因此需要用一种折中理论将有关理论综合起来解释企业对外直接投资的动机。 该理论的核心观点是企业跨国经营是该企业具有的所有权优势、内部化优势和区位优势这三种优势综合作用的结果。 (1)所有权优势。邓宁认为，企业开展对外直接投资必然具备所有权优势，但具有这种优势并不一定会导致企业进行对外直接投资，也就是说，所有权优势只是企业对外直接投资的必要条件，而不是充分条件。企业仅仅具有所有权优势，而不具备内部化优势和区位优势时，通过许可证贸易也是企业实现其优势的可行途径。 (2)内部化优势。它是指拥有所有权优势的企业，为了避免外部市场不完全对企业利益的影响而将企业优势保持在企业内部的能力。内部交易比非股权交易更节省交易成本，尤其是对于那些价值难以确定的技术和知识产品，而且内部化将交易活动的所有环节都纳入企业统一管理，使企业的生产销售和资源配置趋于稳定，企业的所有权优势得以充分发挥。 但邓宁同样认为，内部化优势和所有权优势一样，也只是企业对外直接投资的必要条件，而不是充分条件。同时，具有所有权优势和内部化优势的企业也不一定选择进行对外直接投资，因为它也可以在国内扩大生产规模再进行出口。 (3)区位优势。它是指某一国外市场相对于企业母国市场在市场环境方面对企业生产经营的有利程度，也就是东道国的投资环境因素上具有的优势条件。如果某一国外市场相对于企业母国市场在市场环境方面特别有利于企业的生产经营，那么这一市场就会对企业的跨国经营产生非常大的吸引力。 邓宁认为，在企业具有所有权优势和内部化优势这两个必要条件的前提下，又在某一东道国具有区位优势的话，那么该企业就具备对外直接投资的充要条件，对外直接投资就成为企业的选择。 (二)寡占市场(寡头垄断市场)的反应 对企业跨国经营的行为，一些学者更侧重从企业所面临的市场角度，特别是从跨国公司投资产业大多属于寡占市场特征的角度进行研究。 1.海默论跨国企业的寡头垄断反应行为 2.尼克博克的“寡占反应理论” (三)发展中国家企业国际化经营动因 1.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机 (1)寻求市场：巩固、扩大和开辟市场。 ①投资企业是出口型企业，就地设厂避开各国关税及非关税壁垒，快速进入市场; ②在当地有一定市场，扩大市场份额; ③接近目标市场，满足消费者需要; ④国内市场饱和，寻求新的市场。 (2)寻求效率：即降低成本导向型动机，利用国外廉价的生产要素，降低生产成本。 ①出于汇率变动方面的考虑; ②出于利用国外便宜的劳动力和土地等生产要素方面的考虑; ③出于利用闲置的设备和工业产权与专有技术等技术资源方面的考虑; ④为了利用东道国政府的优惠政策以及母国政府的鼓励性政策。 (3)寻求资源：出于获取一些战略性资产，主要是自然资源方面的考虑。 (4)寻求现成资产：即技术与管理导向型动机，是为了获取和利用国外先进的技术、生产工艺、新产品设计和先进的管理经验等。 2.发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势 与发达国家跨国公司对外投资相比，发展中国家跨国公司对外直接投资有三个方面的优势，这些优势主要体现在对发展中国家投资的层面上。 (1)发展中国家跨国公司的对外直接投资对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力。 (2)发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式，这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大。 (3)发展中国家跨国公司在进入模式上也往往是更多地采取新建投资的方式而不是并购。在发展中东道国的投资尤其如此。就此而言，他们的投资更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力。 二、国际市场进入模式 企业进入国外市场的模式一般有出口、股权投资、非股权安排等几种。每一种进入模式都有各自的利与弊。 (一)出口 出口模式是指产品在本国生产，但输出到目标国进行销售，或者说是通过产品输出进入国外市场的方式。 1.目标市场选择 目标市场选择又涉及两个层面：一是目标市场的区域路径;二是在东道国细分市场的目标客户的定位。 (1)目标市场的区域路径。目前存在着两种选择目标市场区域路径的方式： ①传统方式。又称连续方式。一般情况而言，高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家，然后再到发展中国家;发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。 ②新型方式。又称不连续方式。经济全球化背景下，许多产业中的全球分工体系已经形成，全球同步使用新产品。此时不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径是先到发达国家(特别是美国)，以占领世界市场，然后再走向发展中国家。 (2)选择目标客户。目标客户选择的基础是市场细分。各国之间的细分市场通常在数量、大小和特点上存在差别。 2.选择进入战略 一旦目标细分市场被选定，下一步就是制定的战略打入该细分市场。最重要的战略决策是：应该在全球推广标准化的产品，还是针对不同国家的不同需求修改产品和营销组合? 值得一提的是，目标市场选择与进入战略选择不仅适用于出口模式，企业进入国外市场的另外两种模式——股权投资和非股权安排，也都面临同样的选择问题，前面阐述的类型也同样适用于那两种模式。 (二)对外股权投资 对外股权投资涉及对东道国企业的股权参与，与出口方式相比，是一种控制程度更强、 参与程度更大的进入方式。股权投资包括对外证券投资与对外直接投资。 1.对外证券投资 对外证券投资是指个人或机构取得外国证券，但并不控制该企业或参与管理。 2.对外直接投资 对外直接投资与出口和证券投资进入方式不同的是，采用对外直接投资进入模式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家(地区)，以便能够在目标市场上更充分地发挥竞争优势。同出口方式相比，进行对外直接投资缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本;可利用当地廉价的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本;能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。 此外，对外直接投资也使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。但是，对外直接投资需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性差。 对外直接投资方式可以分为全资子公司与合资两种形式。 (1)全资子公司(即独资经营)。它是由母公司拥有子公司全部股权和经营权，这意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。全资子公司可以使企业拥有的控制权，全部利润归自己所有。 采用全资子公司的形式进入一国市场主要有两个优点： ①管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。 ②可以摆脱合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。 全资子公司也有3个重要的缺陷： ①这种方式可能耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。 ②由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。 ③由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。 (2)合资经营。合资经营是指协议共同投资的各方各按一定比例的股份出资，共同组成一家具有法人地位，在经济上独立核算，在业务上独立经营的企业。 综上所述，企业采用合资经营这种方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源(如东道国合资方在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及他们具有的生产、技术、管理和营销技能等)。 创建国际合资经营企业也存在一些问题，其中最主要的问题是，由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下几个方面： ①合资各方目标的差异。 ②合资各方的文化差异。 (三)非股权模式(契约模式)。非股权模式主要包括：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。 三、国际化经营的战略类型 企业国际化经营的战略基本上有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这4种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来。 【提示1】需要准确区别四种战略的主要特点： (1)国际战略：多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权，适应性较差，加大经营成本。 (2)多国本土化战略：在重要的国家和市场上从事生产经营活动，满足各地个性化需求，适应性强;成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)全球化战略：在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。 (4)跨国战略：形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司以及其他子公司提供产品与技术。这种战略还可以达到全球学习的效果，充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。 【提示2】区位效应 区位效应是指由于地点的特殊性而形成的一种成本节约。这些地点的特殊性主要体现在： (1)靠近原料产地。如火力发电厂，建在煤炭矿井坑边上，这样就不用往返运输煤炭了，可以节约大量的运输费用。类似的还有铁矿旁边的钢铁厂、油井旁边的石油冶炼企业，棉花产地旁边的棉纺织企业，等等。 (2)靠近海岸或航空港等交通运输枢纽。一般面向出口的工业是靠近海岸的，像我国的玩具制造业。 (3)靠近设计中心。流行的服饰多靠近设计时尚中心，以便快速反应时尚潮流和设计师理念。比如洛杉矶时尚街区是世界的时尚专区，街区内集聚了众多的时装企业，集时装设计、销售等于一体。这些时装企业一般不直接加工时装，而是将加工环节转给分包企业，生产灵活、产品款多量少，价格相宜。再比如美国的硅谷，高新技术产业在这里集聚，就会产生一定的区位效应。硅谷的主要区位特点是拥有附近一些具有雄厚科研力量的美国顶尖大学作为依托，主要包括斯坦福大学和加州大学伯克利分校，还包括加州大学系统的其它几所大学和圣塔克拉拉大学。 硅谷以高新技术中小公司群为基础，同时拥有谷歌、Facebook、惠普、英特尔、苹果公司、思科、英伟达、甲骨文、特斯拉、雅虎等大公司，融科学、技术、生产为一体。因为多国本土化战略针对不同的市场，提供不同的产品或服务，无法形成集聚，所以没有获得这种效应。
【 #注会# 导语】我们都是有梦想却不知道怎么努力付出的纠结体，是一个需要别人帮忙规划人生的幼稚派。 考 网注册会计师考试频道。祝大家备考顺利！ 【内容导航】 企业内部环境分析 【所属章节】 第二章 战略分析 【知识点】SWOT分析 SWOT分析 SWOT分析是根据企业所拥有的资源，进一步分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。 一、基本原理 SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。因此，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析企业的优劣势、面临的机会和威胁，进而帮助企业进行战略选择的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得更加明朗。优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素(即优势和劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 二、SWOT分析的应用 SWOT分析的目的是使企业考虑：为了更好地对新出现的产业和竞争环境作出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行动;是否存在需要弥补的资源缺口;企业需要从哪些方面加强其资源;要建立企业未来的资源必须采取哪些行动;在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑。这就是说，SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何地运用自己的资源，并且建立公司未来的资源。 1.优势——机会(SO) 增长型战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配合企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 2.劣势——机会(WO) 扭转型战略是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部劣势而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些劣势。 3.劣势——威胁(WT) 防御型战略是一种旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性战略。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。 4.优势——威胁(ST) 多种经营战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力;同时材料供应紧张，其价格可能上涨;消费者要求大幅度提高产品质量;企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向。SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点。值得注意的是，有时几个不同的象限会出现相同的战略方向。事实上，企业在进行SWOT分析之后，对于可选择的战略方向还要进行总结和梳理，最终确定公司战略选择的主要方向。
